В течение пяти лет Павел хочет удвоить сеть и вывести «Малахит» в пятерку крупнейших рестораций в стране. Начинал в середине 90-х годов с ресторана-варьете «Мистер N», ресторана французской кухни «Ноблес», клуба «Малахит». С 2003 года Кукарских развивает исключительно сетевые проекты: «Сандэй», «Поль Бейкери», «Мак Пик», «Донер Кебаб».
Павел Кукарских
владелец компании «Малахит»

Восемь лет подряд «играл в игрушки»: открывал одну за другой ресторации, тешил свое самолюбие. Закрывал и бесконечно экспериментировал с форматами. Делал это не ради бизнеса – просто удовлетворял свои амбиции. Мне иногда кажется, что любой ресторатор – это ребенок, который недоиграл в детстве. Я рад, что пережил этот этап и сейчас шагнул на новую ступень в нашем бизнесе.
Интерес к ресторации возник как раз из любви к смелым и даже безбашенным экспериментам. В 95-м году у меня с партнерами был небольшой кожевенный бизнес и несколько магазинчиков. Мы продавали кожу и шили обувь. Недалеко, в городе Заречном, у нас был супермаркет, и на этих площадях решили сделать ресторан, где можно было бы пообедать. Мы сами себе казались солидными и важными дядями. И хотелось, чтобы все у нас было «по-взрослому». Так и появился «Мистер N», где мы одновременно с рестораном запустили кабаре. Много позже я осознал, что все было фарсом, грубой стилизацией под французское варьете. Но я не жалею о том, что было. Как знать, не появись «Мистер N», возможно, не было бы «Малахита». Именно после ресторана-варьете я понял, что хочу заниматься только ресторанным бизнесом, и полностью переключился на него.

Библией для меня стал бизнес компании «Макдоналдс». Я учился в московской аспирантуре и, ежедневно проезжая мимо первого их ресторана на Пушкинской площади, хотел сделать что-то похожее. Я перенял некоторый опыт, и в итоге получился «Мак Пик». Неплохой формат хотя бы потому, что сам «Макдоналдс» хотел купить у меня эту сеть. Они предлагали выкупить те площади, на которых находился «Мак Пик». Плюс те, которые им были не нужны, чтобы напрочь уничтожить любое подобие конкуренции. Мы, естественно, отказались. Каждый развивается своим курсом. Дело было не в деньгах, просто у нас были свои собственные амбиции – хотели сами развиваться, а продажа означала бы лишь получение дивидендов и пассивность – в ближайшие десять лет мы к этому не готовы. Есть сила, потенциал, будем двигаться сами.

К «сетевой истине» я шел тернистым путем. Запускал, пробовал и переформатировал один за другим свои проекты. Мы позволяли себе совершенно странные вещи и не выбирали целевых аудиторий. Это была стихийная ресторация. Например, мы изначально задумывали русский ресторан, а заканчивалось это совершенно другим форматом, с кухней, которая нравилась исключительно нам. Одна из самых ценных «проб пера» для меня – рафинированный ресторан французской кухни «Ноблес», рассчитанный на высшее общество. Тогда я был убежден, что в городе появилась прослойка людей, разбирающихся в гастрономических изысках и способных оценить наборный паркет из 18 сортов древесины, лепнину, вышколенный в лучших французских ресторанах персонал. Не угадал. Ресторан переформатировали. Хрустальная люстра Swarovski, испанский трон из натурального дерева с медными накладками и леопардовой обивкой, статуэтки Шивы и Будды, покрытые 12-каратным золотом краны, – это немногочисленные напоминания о людях, на которых я сделал ставку. И проиграл.

В какой-то момент от этих экспериментов появилось чувство усталости и разочарованности. Все ведь было как-то по-детски. Когда запускались, вложили страшно много инвестиций, брали огромные кредиты в банках. Чтобы создать «Малахит», например, мы вложили около четырех миллионов долларов – крупнейшие инвестиции в развлекательный бизнес города на тот момент. Рок сыграл с нами злую шутку – на утро 19 августа 1998 года кредит вырос в шесть раз. Кризис всем ударил по кошельку, и люди стали гораздо меньше тратить на развлечения. Для меня это было что-то близкое к катастрофе. Все, что я годами создавал, рухнуло на моих глазах. После кризиса многие ресторации в надежде спастись стали частью олигархических структур. «Малахит» этой участи избежал: как ни странно, помог кожевенный завод. Сохранился экспорт сырья, и мы за счет этого смогли выжить и расплатиться с кредиторами. Мы пробовали развиваться с инвесторами, с партнерами, но важно развиваться самому! Не потерять свободу, делать работу, получать от нее удовольствие и не зависеть ни от кого. Зависимость меня жутко сковывает, и мне кажется, будучи независимыми, мы делаем куда больше, чем раньше.

После августовского кризиса я подумал, что при таком отношении государства к бизнесу из этой страны нужно уезжать. Был даже готов продать бизнес здесь и уехать за рубеж, в Канаду, фактически сидел на чемоданах. Съездил в Канаду и понял, что это не мой менталитет, а меняться мне уже поздно. Это была абсолютно другая жизнь, и я боялся, что к ней не адаптируюсь. Я остался, но метания мои продолжались в течение двух лет. Все это время мы сокращали бизнес. Потеряли очень много времени в своем развитии. Но мне было скучно, и, чтобы не сойти с ума, мы начали после кризиса строить «Градару». Хотя сейчас я поражаюсь: зачем мы это делали?! Семь лет назад, когда я окончательно понял, что отъезда из страны не будет, я осознал, что рынок ушел вперед, а мы остались на тех же позициях. Тогда мы резко и стартовали. За два года умудрились построить порядка 17 ресторанов. Мы сделали ставку на развитие трех форматов: «Сандэй», «Поль Бейкери» и «Мак Пик». Последний – только в регионе.

Неважно, сколько я зарабатываю, мне важен объем бизнеса. Точнее так: по большому счету, не имеет значения, два или три ресторана я открою в месяц, самое важное – для чего я их открываю. Что я формирую? Зачем все это? Я хочу сделать красивый, заметный и отлаженный бизнес в масштабах страны. Для этого нужно было стандартизировать все процессы в ресторане и описать их как сетевой продукт. Понадобилось создать управляющую компанию, которая поддержит единую корпоративную культуру, единые стандарты обслуживания. Без нее при таком размахе мы никуда не уедем. Ведь это чревато тем, что в Екатеринбурге, скажем, будет высокий уровень, а в других – низкий, что автоматически бьет по сетевому бренду. Но, понимая сущность сетевого бизнеса, я все же не могу отделаться от этого «красиво»: меня постоянно сносит в авантюрные проекты. Например, открыть какой-нибудь авторский ресторан. Сейчас со мной работают очень профессиональные люди, очень близкие мне. Они знают мою склонность затевать амбициозные проекты и по возможности сдерживают эти потуги.

В сетевом бизнесе есть одна очень большая проблема – люди. Сформирована команда в Екатеринбурге, которая понимает свои задачи, – не просто совокупность менеджеров. Здесь есть некая общность, единомыслие. А как это перенести в другой город? Взять, вырвать и пересадить? Невозможно, как и клонировать. Даже идеей иногда трудно бывает заразить людей в других регионах. Поэтому Екатеринбург остается нашей штаб-квартирой. Несмотря на наши федеральные амбиции, переносить управление в Москву я не собираюсь. А зачем? Я уже не страдаю болезнью под названием «В Москву!» или «В Париж!». Мы – екатеринбургская компания, здесь наши корни и наши истоки, и лично для меня важно не потерять с ними связь.

Источник: Деловой квартал
№ 4 (13) от 1 мая 2007